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日志

 
 

心智理念:影响校长管理成效的关键  

2012-01-07 17:33:54|  分类: 教育专题 |  标签: |举报 |字号 订阅

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[摘  要]  组织心理学认为,21世纪管理的核心是“心智管理”。为了适应新的管理需求,在教育教学管理中校长旧有的固有的心理和行为习惯必须改变。校长作为组织教育教学活动的核心一直是引人关注的话题,而校长在学校管理中运用的心智理念进步与否很大程度上决定着管理效能的高低。[1]

[关键词] 非权力因素  造势  不尽其“才 ” 和谐

“心智理念”最早是由美国著名的系统力学和管理学家彼得.圣吉在他主持创立的“第五项修炼----学习型组织的艺术和实务”中提出来的,其最大特点就是“心智管理”中管理者应该具备的“心智理念”。 [2]心智理念本来是一个认知心理学的概念,被他们当做管理学的范畴进行了系统的研究。人类的心智模式如下图:

从图中可以看出,心智模式是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织、以及世界每个层面的假设、形象和故事。它是我们的心灵地图。人的行为差异是由不同的心智理念引导的结果。

无论是理论研究领域,还是实践改革领域,校长在学校管理中的地位是不可忽视的。校长是学校办学的关键,是教育思想之魂,办学方向之魂,教育集体之魂,学校文化之魂。成功的校长引领学校成功,平庸的校长导致学校平庸,拙劣的校长则把学校引向歧路。[3] 前苏联教育家苏霍姆林斯基说过:“领导学校,首先是教育思想上的领导,其次才是行政上的领导。”这说明,校长的教育心智理念是一个教育系统的生命之精神,构成学校教育管理之灵魂。大量实践证明,一个追求卓越、和谐和成功的校长,一个有思想、有愿景、有个性、有创新精神和优秀管理绩效的校长,不仅自身的高素质应该符合时代的要求,还应该具备多种成熟的心智理念:

一、用非权力因素影响来管理学校

权力是管理者必备的条件,无权便不能够成为管理者。职位权力是影响力的基础。在基础教育领域,就被管理者来讲,具有权利影响力的是教育管理者,是校长,他们在与教师的交往过程中,具有影响和改变教师心理与行为的能力。这种权力影响力也叫强制性影响力,是教育管理者的合法职务、角色、地位等因素构成的一种强迫被管理者、受教育者必须接受的力量,这种影响力是法定的,故有人称做法定影响力。以此为基础,校长有对被管理者(主要是教师)的惩罚权和奖励权。在以往的教育中,校长多注重发挥这种权力因素的影响,对教师缺乏信任、不商量,很少有感情交往,教师处于被动地位,其工作积极性、主动性、责任感和创新能力等受到压抑。很明显,校长只注重运用权力因素来施以管理行为与教育行为,就不能弘扬教师的主体性,更不能培育和发展教师的主体性。因此,校长在管理中,应该正确地恰当地运用非权力因素的影响力。

所谓校长的非权力因素影响力,是校长以其自身的素养,如品格因素、能力因素、知识因素、情感因素等所形成的对教师的影响力,它在教育管理过程中,为广大教师所信赖、所服从,它是老师出自内心的一种认可。当校长与教师平等地交往、经常性的情感沟通,便会尊重、注意他们的需求,重视他们的参与,倾听他们的意见,进而更好地改进教育教学方法。如此,老师的积极性、主动性与创造性就容易激发;如此,学校管理就可能率先实现对教师层面管理的初步成功,教师的综合素质提升就会很快。

二、造势比制度有效,创新比勤奋重要

在学校管理中,还有一类校长喜欢安排自己的亲信来“人盯人,人管人”,结果越管毛病越多,越管矛盾越突出。处理这类的问题如果转而造势,就会起到意想不到的效果。

人改变人很难,形势改变人却比较容易。台湾有名言叫做“形势比人强”,这种说法是我们常听到的。某地区教师罢课,结束后调查参与之人,80%都说当时是口头上说着玩的,最后看别人参与了,自己也就跟着去了……这说明很多人藐视制度却能服从形势,容易“随大流”,这说明有时仅仅靠制度管理是不够的,校长管理学校要学会造势。造势就是要营造对发展有利的形势。形势好,大多数人就会跟进,一呼百应;形势不好,形势不利,制度再完好也难执行。好形势会加速学校的发展,造势在某种程度上来说比制度更有效。

美国学者迪马乔(Paul DiMaggio)把校长比喻为“制度企业家”。制度企业家能够把握时机,运用自己的知识技能,激发组织成员的责任心,并倡导新的价值、规范和信仰,在实现管理目标的过程中创造新的制度。但它们也受到了制度和环境的制约,前者控制着组织资源,后者塑造着公众认知,并最终决定创新的命运。[4]因此,标新立异的意愿和期望才能取得成功。当然,学校教育的主体并非是称之为制度企业家的校长个体,而是一个多元化的结构。

还有一个容易被忽视的现象,教育教学上的低效,有时是不负责的懒惰造成的,有时又是勤奋低效造成的。例如:课堂教学的满堂灌,教师越讲,学生越糊涂,越厌倦,教师越主动,学生就越被动。洋思中学和山东杜朗口中学就在这个点上实施了创新,少讲或者不讲……创新创出了新天地。在教学管理上仅仅靠勤奋是不够的,当勤奋工作不能解决问题时,我们就需要管理上的创新。              

三、选对人,做对事;用人不宜尽其“材”

不同的人有不同的特点、不同的优势,用人要先用其特长,把合适的人放在合适的位置。曾国藩有一句话:“良马行千里,耕田不如牛。”不同岗位需要不同性格的人。例如:保管员应该是认真细心的人,不能用大手大脚的人;班主任就需要有较强的执行力,对学生有爱心;教研组长不一定是业务最强的人,但一定要有协调能力;抓常规管理的中层必须敢于较真。观察一个人要看他的特点、能力和优势,适合什么位置就放在什么位置,不适合就要及时更换。管理中的问题往往是某人不适合干或者不想干某项工作,而管理者却非让他去干。有的校长到外面的名校学管理,看到人家有特色,回到学校学着搞,一搞就失败。根源是什么?——没有研究人家特色背后的特色人才!

另外,校长在选用人才时要当心两个误区:一是误会了“才”的范围。有些人在某个特定的小范围是“才”,对于大范围可能就不是“才”;对于今天是“才”,明天甚至已经落伍。“教而优则仕”现象容易导致教师与管理人员“两不像”的尴尬;还有一些科研型教师,由于脱离了教学一线,科研压力大了,但动力少了,灵感没有了,成功也就少了。二是不能顾此失彼,让“千里马”中跑得快的累死,跑不动的闲死,饿死。“会吃苦的有苦吃,能干事的干不完”这种现象容易导致“千里马”们身心疲惫,体力不支,甚至个别人英年早逝。相反,不被看好的“庸才”们却不承担责任,没有工作压力,有暇自娱。导致“干的不如看的”和“好的更好,差的更差”的两种极端令人遗憾的现象。

四、积极性:显形问题的深层思考

人的素质是学校管理的核心内容之一。不管哪个学校都有相当部分的教师有干好工作的愿望。现在很多校长对工作积极性高的教师视而不见,不提供良好的机会让他们去学习去做贡献,等到他们倦怠了,不想干了,再去想办法调动他们的积极性。这种做法是值得反思的。保护积极性远比调动积极性重要。可行的做法是,让有积极性的教师激情燃烧,让没有积极性的教师暂时修养生息。只要有积极性的人能不断创造正面效益,学校的发展就不会有大的阻力。保护积极性并不一定要给予物质奖励或精神表扬,这些做法短时间内有效,但不能解决长期保持教师积极性的问题。笔者认为最佳的做法是给有积极性的教师提供锻炼机会和展示平台,让他们不断地为学校创造效益,善待他们,吸引更多的教师参与到这个队伍中来。这里要注意的是,不能一味地去“管”教师(因为不少教师认为:大家差不多,你凭什么管我,你有什么了不起),要让教师意识到校长是在培养他们,他们就会积极地配合学校的管理。从培养人的角度去管理教师,即使校长的言词偶尔过激,被培养的教师也是愿意接受的。有些人倡导批评甜蜜化,这只能暂时解决表层问题,无法解决深层问题。[5]校长应该有一个心理准备:教师积极性和贡献值没有直接的因果关系。当然,要提升一个学校的教学质量和管理水平,光有教师的工作积极性也是不够的。拿破仑把人分为四类:一是聪明的“懒人”,可以当领导;二是聪明的勤快人,可以做好下属;三是不聪明也不勤快的人,可以安排他干活;四是笨而聪明的人,这类人比较危险。[6]对于能力强且有积极性的教师,可以让他们创造更大的效益。对于能力不强或者暂时滞后的教师,当务之急是提升他们的综合能力,按规矩、按规律办事。如果不按规矩、不按规律办事,就可能沦为“积极的折腾”,不会产生效益。很多错事是由勤快人干的,他们缺乏判断力,如果勤快的人陷入折腾,他们对学校的贡献就是负值。

五、和谐是学校管理追求的最高境界

境界,是指学校管理所要达到目标的程度和状况。在以人的素质和学校素质为核心内容的现代学校管理系统中,其办学管理活动只有充分发挥调节的功能,才能改善公共关系状态,完善人际关系,达到内求团结,外求发展的“和谐”。由此,内求团结、外求发展的和谐,是现代学校管理教育目标能够实现的根本保证。因为“礼之用,和为贵”(《论语学而》)、“中也者,天下之大本也;和也者,天下之达道也。”(《礼记》)就是说,和谐与中和是现代学校管理通向成功的基本规律。

要实现学校的和谐,首先要求校长在管理中达到公平、公正。如果校长刚接手一所学校,因为不了解情况,必须一视同仁。校长处理的事情很多,要以“公正”为尺度,全面调查研究后做出处理决定,切不可以主观武断,不可以偏听偏信;处理校外事情,要维护师生利益为前提,不能为牟取私利而伤害学校利益;以巧妙的技巧协调各种人际关系,使学校各种人际关系矛盾及时“化淤”。校长一定要坚持“公开、公正、公平”的原则处理好关乎教师切身利益的问题,诸如晋级、晋职、评模表先、财务收支和人事提拔等。由于学校不同成员在利益需求和利益分配以及价值方面存在的差异,校长经常要解决利益需求与利益分配的关系。校长把这些问题处理好了,教师的向心力就强,凝聚力就大,自然会促进学校发展;如果这些问题处理不公,势必使教师心灰意冷,产生怨言,牢骚满腹,影响校长的威信,影响他们的工作干劲,甚至导致“覆舟”现象。

要实现学校的和谐,其次要求校长在管理中有差别地对待教师。管理的实质是有差别地对待。对表现好的员工和表现不太好的员工不一样,对老教师和青年教师不一样;对表现好业绩好的要鼓励、肯定;对表现不好的要提醒、批评;贡献大的要多得,贡献小的少得;对老同志要多尊重,对待年轻人要多帮助,多激励。另外,很重要的一点是要善待后进教师。如果校长对后进教师比较苛刻,经常提不切实际的要求,爱与后进教师较劲或者给他们“小鞋”穿,那么就会导致校长和他们关系紧张,教育指导帮助的效果就不好,校园管理环境就不和谐,学校的大步发展必然受阻。善待绝对不是纵容,而是以宽容的心态、理解的心态去对待后进教师,让他们感到领导没有歧视他们,而是充满善意地去教育他们。这样有利于我们暂时后进的教师慢慢恢复自信心。指导帮助中档教师取得成功,成功的次数越多,他们的自信心越强,就会跨入优秀教师的行列。对待骨干教师优秀教师要多赏识。美国心理学家威廉詹姆斯说过:“人性最深刻的需要就是希望别人对自己加以赏识。”所以,校长要引导教师树立远大目标并严格要求自己,通过目标激励让优秀教师更优秀。不少优秀教师由于业务能力强,深受学生喜爱,却又很有个性,容易和校长的意见相左——寻常看不见,时而露峥嵘。这时校长应该大度容人,善用英才。因为玫瑰总是带刺的,把带刺的玫瑰伺弄好,你的管理就成功了,工作就会游刃有余。最后,校长还要和学校的各级管理者配合默契,拧成一股绳,形成巨大的影响力。校长只有不断地提升自身素质,得到大多数人的理解支持和合作,才能创造学校的生存和发展的和谐条件。

营造了和谐积极向上的工作氛围后,那种 “教师人人心思用在教学上,眼睛盯在学生上,功夫下在质量上”的现象肯定能够出现,又何愁学校不能步入优秀的行列?

结束语:在教育教学实践中,校长对于学校工作不可能面面俱到,而只能择其主要工作、主要关系加以考虑和把握,“有所为和有所不为”。作为校长,何时有为、何时不为,应时时、事事加以注意,并保持清醒的头脑。面对新的课程改革,全面推进教育进步的战略目标已经开始实施,校长将切实担当起“重中之重”的责任。[6]在实施“科教兴国”的战略举措中,为了中华民族的伟大复兴,广大校长们要进一步解放思想、大胆探索、锐意进取、勇于改革创新[7]。校长作为教育管理者,应当能够有效地驾驭自身,达到与自身,与他人,与社会和谐相处。因此,探索校长的管理心智并把握其有效管理行为,对于促进教育事业的发展有着不可忽视的指导意义。

 

[参考文献]

[1].张婕 王保华. 对21世纪高校领导者如何有效运用权力的分析[J]教育管理研究,北京:1999(3:54-57)

[2].罗云博.心智管理(新版)[DB/OL]http://www.docin.com/p-55852366.html

[3].王铁军.做师表型、专家型校长[J]学校管理,南京:2005(6):1

[4].顾明远.素质教育的理论探讨[C],北京:中国和平出版社,1996

[5].黄解放.实现学校管理机制良性循环[J]人民大学复印资料.中小学学校管理,1995(4)

[6].顾秀芳.全面推进素质教育的关键是校长[A],人民大学复印资料.中小学管理,2000 (2-23-24)

[7].张宏旭 杨仲勋. [N] “校长讲校” 为三门峡教育带来了什么.教育时报,2010(5-10) 

作者简介:

孙 勇,男,37岁,中学高级教师,灌南高级中学英语教师。曾获市“学科带头人”、“教学能手”、“教科研先进个人”等称号;有专著一本;在《教学与管理》等刊物上发表论文30多篇。

邮编: 222500  手机:13851258138  邮箱: sunyong30@163.com

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